La qualità del progetto dell’opera pubblica: un fattore irrinunciabile per garantire il risultato.

Sommario: Premessa – 1. Dal procedimento al progetto: il nuovo ruolo del RUP. – 2. Il progetto come strumento giuridico di governo del rischio. – 3. Quadro esigenziale, DOCFAP e DIP: la qualità nasce prima del PFTE. – 4. PFTE e progetto esecutivo: due livelli, due funzioni, una sola coerenza. – 5. Verifica e validazione: due accertamenti spesso sottovalutati. – 6. L’affidamento dei servizi di ingegneria: qualità della prestazione e responsabilità della stazione appaltante. – 7. Il Bando tipo ANAC n. 2/2026 e la centralità della qualità progettuale. – 8. Progettare bene significa amministrare bene.

Premessa

Nel sistema delineato dal nuovo Codice dei contratti pubblici, la qualità del progetto dell’opera pubblica non può più essere considerata un tema meramente tecnico, rimesso alla sola responsabilità del progettista o confinato alla fase di redazione degli elaborati. Essa costituisce, al contrario, uno dei presupposti essenziali per l’effettiva attuazione del principio del risultato, posto dall’art. 1 del D.Lgs. 36/2023 quale criterio ordinante dell’intera attività contrattuale della pubblica amministrazione.

Il risultato, infatti, non coincide semplicemente con l’aggiudicazione della gara, né con la formale stipulazione del contratto. Il risultato, nel settore dei lavori pubblici, si misura nella capacità dell’amministrazione di programmare, progettare, affidare ed eseguire un’opera utile, realizzabile, sostenibile, conforme ai fabbisogni pubblici e coerente con tempi, costi e qualità preventivati. In questa prospettiva, la progettazione diventa il primo atto a garanzia del risultato.

Una procedura di gara corretta, se fondata su un progetto debole, incompleto o non sufficientemente verificato, non è in grado di assicurare il buon esito dell’intervento. Anzi, molto spesso le criticità che emergono nella fase esecutiva — varianti, riserve, sospensioni, contenziosi, extracosti, ritardi — trovano la loro origine in carenze maturate nella fase programmatoria e progettuale. È quindi nella qualità del progetto che si gioca, in larga parte, la possibilità concreta di realizzare l’opera pubblica secondo gli obiettivi dichiarati.

Di questi temi ho avuto l’opportunità di parlare nelle due lezioni dedicate alla progettazione dei lavori pubblici, svolte il 18 maggio 2026 e il 22 maggio 2026, nell’ambito del percorso formativo rivolto ai RUP organizzato dall’Ordine degli Ingegneri di Messina e OICE Academy. L’occasione, offertami da Franco Cavallaro e Gabriele Scicolone, che ringrazio, mi ha consentito di evidenziare come la qualità del progetto dei lavori pubblici non sia un tema confinato alla tecnica professionale, ma rappresenti uno snodo centrale dell’azione amministrativa: dalla corretta impostazione del quadro esigenziale alla redazione del DOCFAP e del DIP, dalla costruzione del PFTE e del progetto esecutivo fino all’affidamento dei servizi di ingegneria e architettura. Il messaggio di fondo è che il principio del risultato non si garantisce comprimendo la fase progettuale, ma rafforzandola, governandola e rendendola effettivamente idonea a sostenere la gara, il contratto e l’esecuzione dell’opera.

1. Dal procedimento al progetto: il nuovo ruolo del RUP

Il D.Lgs. 36/2023 ha ridisegnato la figura del RUP, non più inteso soltanto come responsabile del procedimento, ma come responsabile unico del progetto. La modifica terminologica non è neutra. Essa segnala un diverso modo di intendere la funzione amministrativa: non più mera sequenza di adempimenti, ma governo unitario di un intervento pubblico articolato in fasi.

Il RUP è chiamato a presidiare il passaggio dal fabbisogno alla programmazione, dalla programmazione alla progettazione, dalla progettazione alla gara, dalla gara all’esecuzione e, infine, al collaudo e alla gestione durante l’intero ciclo di vita. La sua responsabilità non si esaurisce nella regolarità formale degli atti, ma si estende alla coerenza complessiva del processo realizzativo.

È in questo quadro che assume pieno significato il principio del risultato. Il RUP deve assicurare che ogni fase sia funzionale alla successiva e che il progetto non sia un prodotto isolato, ma il punto di arrivo di un percorso istruttorio, decisionale e tecnico adeguatamente governato. Il progetto deve essere coerente con il quadro esigenziale, con il documento di fattibilità delle alternative progettuali, con il documento di indirizzo alla progettazione, con il quadro economico, con i vincoli autorizzativi, con il piano delle indagini, con lo stato dei luoghi e con le condizioni effettive di cantierabilità.

Ne deriva che il RUP non può limitarsi a ricevere il progetto. Deve governarne la formazione, verificarne la coerenza con gli obiettivi dell’amministrazione e assicurare che gli strumenti di controllo — verifica, validazione, acquisizione dei pareri necessari, controllo dei costi, gestione delle interferenze — siano attivati in modo tempestivo e sostanziale.

2. Il progetto come strumento giuridico di governo del rischio

Il progetto dell’opera pubblica non è soltanto un insieme di elaborati tecnici. È anche un documento giuridico, economico e contrattuale. Esso definisce l’oggetto dell’affidamento, delimita le obbligazioni dell’appaltatore, orienta la formulazione dell’offerta, incide sulla distribuzione dei rischi, condiziona la contabilità dei lavori e costituisce il parametro rispetto al quale valutare varianti, riserve e responsabilità.

Un progetto incompleto o ambiguo produce inevitabilmente incertezza contrattuale. Se non descrive adeguatamente lo stato dei luoghi, se non censisce le interferenze, se non recepisce le prescrizioni degli enti, se non è fondato su indagini proporzionate, se non consente di misurare e contabilizzare correttamente le lavorazioni, il contratto nasce fragile. E un contratto fragile è destinato a trasferire sull’esecuzione ciò che avrebbe dovuto essere risolto nella progettazione.

Da questo punto di vista, la qualità progettuale è anche una misura di prevenzione del contenzioso. Molte controversie in materia di lavori pubblici non derivano da eventi imprevedibili, ma da rischi non conosciuti, non istruiti o non correttamente allocati. La progettazione serve proprio a ridurre l’area dell’incertezza fisiologica e a impedire che l’imprevisto diventi il prodotto di una carenza conoscitiva imputabile alla fase preparatoria.

L’errore da evitare è considerare la progettazione come un costo da ridurre o come un tempo da abbreviare oltre misura. Una progettazione insufficiente non accelera l’opera: rinvia semplicemente il problema alla fase esecutiva, dove ogni correzione diventa più onerosa, più conflittuale e più difficilmente governabile.

3. Quadro esigenziale, DOCFAP e DIP: la qualità nasce prima del PFTE

Il nuovo sistema della progettazione pubblica impone di attribuire piena centralità agli atti che precedono i livelli progettuali propriamente detti.

Il quadro esigenziale individua il fabbisogno pubblico. Il DOCFAP consente di valutare le alternative progettuali, di confrontare scenari, costi, benefici, criticità e condizioni di fattibilità. Il DIP traduce il fabbisogno e la soluzione prescelta in indirizzi progettuali, requisiti, prestazioni attese, elaborati richiesti, tempi, vincoli e obiettivi verificabili.

In particolare, il Documento di indirizzo alla progettazione assume una funzione decisiva. Esso non è un allegato meramente descrittivo, né un documento accessorio. È l’atto attraverso il quale l’amministrazione, per il tramite del RUP, cristallizza il mandato progettuale. Un DIP debole genera inevitabilmente un progetto debole, perché lascia indeterminati gli obiettivi, i livelli di approfondimento, le prestazioni attese e i criteri di verifica.

La qualità del progetto, dunque, non nasce nel momento in cui il progettista redige gli elaborati. Nasce prima, quando la stazione appaltante chiarisce che cosa vuole realizzare, per quale finalità pubblica, con quali vincoli, con quale livello di conoscenza dello stato dei luoghi e con quali condizioni di sostenibilità tecnica, economica, ambientale e amministrativa.

Il principio del risultato richiede proprio questo: non una progettazione formalmente completa, ma una progettazione sostanzialmente idonea a condurre l’intervento alla sua realizzazione.

4. PFTE e progetto esecutivo: due livelli, due funzioni, una sola coerenza

La riduzione dei livelli progettuali operata dal Codice accentua la responsabilità della stazione appaltante nel governo del PFTE e del progetto esecutivo.

Il progetto di fattibilità tecnico-economica non può essere trattato come un elaborato preliminare di contenuto generico. Esso deve consentire all’amministrazione di assumere decisioni consapevoli, acquisire pareri e autorizzazioni, stimare correttamente l’opera, valutare vincoli, interferenze, sostenibilità e rischi. Nel caso di appalto integrato, poi, il PFTE assume una funzione ancora più delicata, perché diventa la base sulla quale l’operatore economico formula l’offerta e sviluppa il successivo progetto esecutivo.

Il progetto esecutivo, a sua volta, non deve, salvo rarissimi casi eccezionali e adeguatamente motivati, introdurre una soluzione diversa, ma sviluppare compiutamente quella già definita e assentita. Il passaggio dal PFTE al PE non è il luogo per correggere scelte sostanziali non governate in precedenza. Se il progetto esecutivo modifica significativamente quantità, qualità, soluzioni tecniche, categorie di lavorazioni o assetti economici, il problema non è soltanto redazionale: è un problema di legittimità, copertura finanziaria, responsabilità progettuale e coerenza dell’affidamento.

La continuità tra PFTE e PE costituisce quindi un fattore essenziale. Essa tutela la stazione appaltante, l’operatore economico, la trasparenza della procedura e la successiva fase esecutiva. Dove questa continuità si interrompe, aumenta il rischio di varianti improprie, contestazioni sull’oggetto contrattuale e alterazione dell’equilibrio economico dell’appalto.

5. Verifica e validazione: due accertamenti spesso sottovalutati

Uno dei passaggi più rilevanti del sistema è rappresentato dalla verifica del progetto e dalla successiva validazione. La qualità progettuale non può essere presunta sulla base dell’avvenuta consegna degli elaborati. Deve essere accertata.

La verifica non dovrebbe essere vissuta come un controllo formale di completezza documentale. Essa deve accertare la coerenza del progetto con il DIP, con il quadro esigenziale, con il livello progettuale precedente, con le prescrizioni normative e autorizzative, con il quadro economico, con il cronoprogramma, con i prezzi, con gli elaborati contrattuali e con le condizioni di cantierabilità.

La validazione, a sua volta, non è una mera presa d’atto. È l’atto con cui il RUP, sulla base degli esiti della verifica, attesta che il progetto può essere posto a base di gara o utilizzato per l’avvio della fase successiva. Proprio per questo, la validazione presuppone che le criticità emerse siano state effettivamente recepite e superate.

In questa prospettiva, verifica e validazione sono strumenti di garanzia del principio del risultato. Esse evitano che la gara si fondi su un progetto incompleto, che l’esecuzione inizi su basi fragili e che il contratto incorpori errori già conoscibili prima dell’affidamento.

6. L’affidamento dei servizi di ingegneria: qualità della prestazione e responsabilità della stazione appaltante

La qualità del progetto dipende anche dal modo in cui vengono affidati i servizi di ingegneria e architettura. L’esternalizzazione della progettazione o di altre prestazioni tecniche può essere necessaria e opportuna quando l’amministrazione non dispone internamente delle competenze, delle risorse o delle specializzazioni richieste.

Tuttavia, l’affidamento esterno deve essere preceduto da una rigorosa istruttoria. Occorre qualificare correttamente la prestazione, distinguere tra appalto di servizi tecnici e mera consulenza, definire il fabbisogno, verificare l’impossibilità di far fronte con risorse interne, stimare correttamente il corrispettivo, individuare i requisiti professionali, verificare incompatibilità e conflitti di interesse, assicurare copertura nel quadro economico e motivare la scelta.

L’affidamento all’esterno non deve essere il frutto di un automatismo, né di una motivazione stereotipata. Deve costituire l’esito di una ricognizione documentata, proporzionata alla funzione da esternalizzare e coerente con il grado di residualità previsto dal Codice per alcune prestazioni, in particolare verifica, direzione lavori e collaudi.

Anche sotto questo profilo il principio del risultato non giustifica scorciatoie. Al contrario, impone di scegliere operatori qualificati, procedure corrette e criteri di valutazione idonei a premiare la qualità effettiva della prestazione.

7. Il Bando tipo ANAC n. 2/2026 e la centralità della qualità progettuale

Il Bando tipo ANAC n. 2/2026 per i servizi di architettura e ingegneria, di recente adottato con delibera 153/2026, si colloca coerentemente in questa prospettiva. Esso rafforza l’esigenza di una gara SIA costruita non sulla mera competizione economica, ma sulla qualità dell’organizzazione professionale, del metodo, del gruppo di lavoro, degli output attesi e della capacità dell’operatore di governare la complessità tecnica dell’incarico.

La previsione di una componente del corrispettivo a prezzo fisso e di una quota limitata assoggettabile a ribasso costituisce un passaggio particolarmente significativo. La competizione non viene eliminata, ma viene ricondotta entro un perimetro compatibile con la natura intellettuale e professionale della prestazione. In tal modo, la stazione appaltante è chiamata a valutare con maggiore attenzione la qualità tecnica dell’offerta, la metodologia proposta, l’organizzazione del servizio, la gestione delle interferenze, l’integrazione di BIM, CAM e sostenibilità, nonché la capacità del progettista di produrre elaborati realmente verificabili e utilizzabili.

Il messaggio è evidente: non si può pretendere un progetto di qualità se la procedura di affidamento svaluta la prestazione progettuale. La qualità dell’opera pubblica dipende anche dalla qualità della gara con cui viene selezionato chi dovrà progettarla.

8. Progettare bene significa amministrare bene

Alla luce di quanto esposto, la qualità del progetto dell’opera pubblica deve essere considerata un fattore irrinunciabile, non solo sul piano tecnico, ma anche sul piano giuridico-amministrativo.

Essa incide sulla legittimità degli atti, sulla corretta allocazione delle responsabilità, sulla sostenibilità economica dell’intervento, sulla riduzione del contenzioso, sull’effettività della concorrenza e sulla possibilità di realizzare l’opera nei tempi e nei costi previsti.

Il principio del risultato non può essere invocato per saltare passaggi istruttori, ridurre verifiche o accelerare impropriamente l’avvio della gara. Al contrario, esso impone di rafforzare la qualità della fase progettuale, perché solo un progetto solido consente alla stazione appaltante di conseguire un risultato realmente utile, stabile e difendibile.

L’opera pubblica non nasce in cantiere. Nasce nel momento in cui l’amministrazione individua correttamente il fabbisogno, valuta le alternative, redige un DIP chiaro, affida consapevolmente i servizi tecnici, pretende un PFTE adeguato, verifica il progetto, valida gli elaborati e pone a base di gara un oggetto contrattuale certo.

In definitiva, progettare bene significa amministrare bene. Significa trasformare il principio del risultato da formula generale a criterio operativo concreto. Significa riconoscere che la qualità del progetto non è un lusso, né un appesantimento procedurale, ma la condizione stessa perché l’opera pubblica possa essere realizzata, funzionare e produrre l’utilità collettiva per la quale è stata programmata.

Maggio 24, 2026 0

Equo compenso nei servizi di ingegneria e architettura: presidio essenziale a garanzia della qualità dell’opera pubblica.

Di recente, sulla Nuova Rivista Trimestrale degli Appalti, ho avuto modo di commentare, insieme all’Avv. Luca Maria Petrone, la circolare CNI n. 332/XX Sess. /2025 del 16 settembre 2025 e la sentenza del Consiglio di Stato 3 luglio 2025, n. 5741, alla luce del d.lgs. 31 dicembre 2024, n. 209. E’ stata l’occasione per affrontare il delicato tema dell’equo compenso nei servizi di ingegneria e architettura, con particolare attenzione al rapporto tra qualità della prestazione professionale, principio del risultato e disciplina dei contratti pubblici.

Si tratta di una questione che, negli ultimi mesi, ha assunto una centralità crescente nel dibattito tra operatori, stazioni appaltanti, professionisti e interpreti del nuovo Codice dei contratti pubblici. La ragione è evidente: in tema di servizi tecnici di ingegneria e architettura nel campo degli appalti pubblici, la misura del compenso non rappresenta soltanto il corrispettivo dovuto al professionista. Esso costituisce anche, e direi soprattutto, uno degli strumenti attraverso cui l’amministrazione si assicura che la progettazione, la direzione lavori, il coordinamento della sicurezza e le ulteriori prestazioni specialistiche siano svolte con adeguatezza, responsabilità e qualità. In altri termini, l’equo compenso non è un tema meramente tariffario, ma piuttosto un fattore di qualità della funzione tecnica posta a servizio dell’interesse pubblico.

L’articolo muove da una considerazione di fondo: l’opera pubblica nasce prima nel progetto e solo successivamente nel cantiere. Ma vi è di più, il progetto affidato attraverso i SIA è solo uno dei tasselli del più ampio concetto di “progetto dell’opera pubblica”, dove il principio del risultato si concretizza solo attraverso una ordinata sequenza di fasi tra di loro concatenate, che partono dalla programmazione e definizione dei fabbisogni, per arrivare all’esecuzione, al collaudo e alla gestione dell’opera, attraversando numerosi step procedimentali, tra i quali l’affidamento dei servizi di ingegnerizzazione.

Qui spesso si annidano le maggiori criticità e i rischi per la collettività. Una progettazione insufficiente, frettolosa o sottostimata può generare criticità molto rilevanti nella fase esecutiva: varianti, riserve, sospensioni, contenziosi, aumento dei costi, slittamento dei tempi e perdita di efficacia dell’intervento pubblico. Da questo punto di vista, il risparmio ottenuto comprimendo il compenso dei servizi di ingegneria e architettura può rivelarsi solo apparente. Un affidamento costruito esclusivamente sulla riduzione del prezzo rischia di trasferire nella fase esecutiva costi molto più elevati di quelli apparentemente risparmiati in sede di gara. Nella pratica degli appalti pubblici, molte patologie emergono proprio da una debolezza originaria della fase progettuale: indagini insufficienti, interferenze non risolte, computi non coerenti, cronoprogrammi non realistici, carenze di coordinamento, sottovalutazione dei rischi. Tutte criticità che hanno un costo, spesso pesantissimo, che quasi sempre si manifesta nella fase più delicata, quella dell’esecuzione.

Per questo motivo, parlare di equo compenso significa parlare anche di prevenzione delle varianti, delle riserve e del contenzioso. Ed è proprio in questa prospettiva che l’equo compenso assume una funzione sistemica: non solo proteggere il professionista, ma prevenire il deterioramento della qualità progettuale.

Nel contributo abbiamo richiamato il collegamento tra equo compenso e “qualità delle prestazioni professionali”, evidenziando come un compenso proporzionato non costituisca un privilegio del professionista, ma una condizione necessaria perché la prestazione sia effettivamente adeguata alla complessità dell’incarico. A tal merito il principio del risultato declinato all’art. 1 del codice degli appalti, non può essere letto soltanto come esigenza di accelerazione o di semplificazione procedurale, ma piuttosto come necessità di realizzare opere pubbliche utili, funzionali, sostenibili, correttamente progettate e correttamente eseguite.

Da questo punto di vista, l’equo compenso diventa un vero presidio del principio del risultato. Se la progettazione è sottopagata, se i tempi assegnati sono incongrui, se la concorrenza si concentra soltanto sulla riduzione del prezzo, il rischio è quello di indebolire proprio il presupposto tecnico del buon esito dell’appalto. Una stazione appaltante che remunera correttamente i servizi tecnici non sta semplicemente adempiendo a un obbligo verso il professionista. Sta investendo sulla qualità dell’intervento, sulla riduzione del rischio esecutivo e sulla prevenzione del contenzioso.

Nell’articolo trattiamo anche ulteriori aspetti tecnico-giuridici come il c.d. “ribasso mascherato”, la tenuta della “regola 65/35” – introdotta dal correttivo al codice – e l’importanza di un confronto competitivo sulla qualità del servizio atteso. Per le stazioni appaltanti, infatti, il tema dell’equo compenso non deve essere vissuto come un vincolo formale o come un aggravio procedurale. Al contrario, deve essere considerato uno strumento di buona amministrazione dove, attraverso le regole del gioco, sarà selezionato l’operatore economico in grado si offrire il miglior servizio, senza comprimere eccessivamente la componente prezzo dell’offerta. Un servizio tecnico adeguatamente remunerato consente al RUP e alla struttura amministrativa di disporre di elaborati più solidi, verifiche più attendibili, direzione lavori più efficace e maggiore capacità di presidiare le criticità dell’esecuzione.

Ma, oltre il dato tecnico-giuridico, esiste una questione culturale.

L’equo compenso nei servizi di ingegneria e architettura non deve essere letto come un ostacolo alla concorrenza, ma come una condizione per una concorrenza più seria e più qualificata. Un compenso adeguato non garantisce, da solo, la qualità della prestazione. Ma un compenso inadeguato aumenta sensibilmente il rischio che quella qualità venga compromessa.

Perché progettare bene costa. Ma progettare male costa molto di più.

Maggio 19, 2026 0

Parere CTAP n. 21/2026. Incentivi per funzioni tecniche: perché il forfait svuota l’art. 45 del Codice dei contratti

Gli incentivi per funzioni tecniche non sono una gratifica generica, né una voce accessoria da ricondurre indistintamente ai sistemi premiali ordinari dell’amministrazione. Sono, invece, uno strumento speciale che il legislatore ha previsto sin dalla prima Legge Quadro sui lavori pubblici 109/94 (c.d. legge Merloni) per valorizzare il personale tecnico interno, rafforzare la capacità amministrativa delle stazioni appaltanti e ridurre il ricorso a professionalità esterne.

È questo il punto centrale del Parere CTAP n. 21 del 9 aprile 2026, trasmesso dall’Ordine degli Ingegneri della Provincia di Roma a numerose istituzioni nazionali, amministrazioni pubbliche, autorità indipendenti, organismi rappresentativi e soggetti operanti nel settore dei contratti pubblici. Il parere affronta una questione di grande rilievo pratico: se le amministrazioni possano sostituire il tradizionale incentivo parametrato al 2% con forme alternative di remunerazione, quali MBO, sistemi di performance management o indennità una tantum predeterminate in misura fissa.

La risposta è netta: la forma alternativa è astrattamente possibile, ma non può trasformarsi in un meccanismo forfettario, standardizzato e sganciato dalla reale consistenza delle attività tecniche svolte. L’art. 45 del d.lgs. 36/2023 consente alle stazioni appaltanti e agli enti concedenti di prevedere modalità diverse di remunerazione delle funzioni tecniche. Tuttavia, questa apertura non autorizza qualsiasi soluzione organizzativa o retributiva.

La norma, infatti, continua a configurare l’incentivo come istituto collegato alle singole procedure di affidamento, alle attività tassativamente indicate nell’Allegato I.10 e al concreto apporto del personale interno. Il CTAP evidenzia quindi che la possibilità di adottare una diversa modalità di remunerazione non può essere letta come facoltà di svuotare l’istituto della sua causa tipica.

In altri termini, ciò che può cambiare è il modello tecnico di corresponsione; ciò che non può cambiare è la funzione sostanziale dell’incentivo. Se una policy aziendale riconosce importi fissi, senza un rapporto effettivo con l’importo della procedura, la complessità dell’intervento, il numero degli incarichi, la loro contemporaneità e le responsabilità concretamente assunte, il rischio è evidente: attività profondamente diverse vengono trattate come se fossero sostanzialmente equivalenti.

Ma non è così. Non è equivalente gestire un affidamento semplice e assumere ruoli centrali in un’opera complessa. Non è equivalente svolgere un incarico marginale e presidiare attività tecniche, amministrative e contabili esposte a responsabilità significative. Non è equivalente contribuire episodicamente a una procedura e assumere in modo continuativo funzioni essenziali per il buon esito dell’intervento.

Il forfait non incentiva ma la contrario livella e di conseguenza demotiva. Il problema non è soltanto economico. È organizzativo, giuridico e culturale. Un incentivo fisso e predeterminato non premia chi lavora meglio, chi assume incarichi più gravosi, chi contribuisce in misura decisiva al raggiungimento del risultato amministrativo. Al contrario, tende ad appiattire le differenze, rendendo il trattamento economico sostanzialmente indifferente rispetto alla qualità, alla complessità e alla responsabilità dell’attività svolta. Così facendo, l’incentivo perde la propria natura di leva premiale. Non orienta i comportamenti, non rafforza la responsabilizzazione interna, non stimola la crescita delle competenze tecniche dell’amministrazione.

Nel Parere n. 21 il CTAP fa presente che l’incentivo per le funzioni tecniche non è una generica voce retributiva accessoria, ma uno strumento predisposto dal legislatore per rafforzare l’efficienza della stazione appaltante, valorizzare il personale interno e rendere più efficace l’azione amministrativa nella gestione di lavori, servizi e forniture. Quando viene ridotto a una somma fissa, a prescindere dalla reale gravosità dell’attività svolta, tale funzione viene inevitabilmente meno.

Non di meno, il nuovo Codice dei contratti pubblici non può essere letto per compartimenti stagni. Per questo, l’art. 45 deve essere interpretato alla luce dei principi generali del Codice, in particolare del principio del risultato e del principio della fiducia.

Il principio del risultato impone che gli strumenti organizzativi e premiali siano orientati al miglior conseguimento dell’interesse pubblico. Se l’incentivo deve contribuire al risultato, esso deve essere costruito in modo da premiare le prestazioni effettivamente più rilevanti, più complesse e più incidenti sul buon esito della procedura. Un sistema forfettario, invece, non distingue adeguatamente tra chi assume funzioni più gravose e chi svolge compiti meno impegnativi. Di conseguenza, neutralizza proprio l’effetto propulsivo che l’art. 45 dovrebbe produrre.

Lo stesso vale per il principio della fiducia. Fidarsi del personale tecnico interno significa riconoscerne autonomia, competenza e responsabilità. Ma la fiducia non può restare un principio astratto: deve tradursi anche in un sistema capace di valorizzare concretamente le professionalità impegnate. Una policy che comprime il riconoscimento economico entro importi standardizzati e non correlati alla responsabilità effettivamente assunta rischia di ottenere l’effetto opposto: non rafforza il capitale tecnico interno, ma lo disincentiva.

Il tema non può essere ridotto a una mera questione contabile. Non si tratta solo di stabilire se riconoscere il 2%, una percentuale inferiore, una quota fissa o una diversa forma premiale. La vera questione è un’altra: il sistema adottato è realmente idoneo a incentivare le professionalità interne? È proporzionato alla complessità delle attività svolte? Tiene conto delle responsabilità assunte? Premia chi contribuisce in modo effettivo al risultato? Rafforza la capacità tecnica dell’amministrazione?

Se la risposta è negativa, la policy non è soltanto discutibile sul piano dell’opportunità ma anche incoerente con la ratio dell’art. 45. In un sistema degli appalti sempre più complesso, nel quale alle stazioni appaltanti si chiede di programmare, progettare, affidare, dirigere, controllare, collaudare e rendicontare interventi spesso delicati e strategici, depotenziare l’incentivo significa indebolire proprio le competenze che dovrebbero garantire qualità, tempestività e legalità dell’azione amministrativa.

Le amministrazioni possono certamente costruire modelli alternativi al tradizionale meccanismo del 2%, ma tali modelli devono restare coerenti con la funzione dell’istituto: premiare il lavoro tecnico effettivamente svolto, valorizzare le responsabilità assunte, incentivare il risultato e consolidare la fiducia nelle professionalità interne.

Più in generale, una sottovalutazione dell’importanza dell’incentivo per le funzioni tecniche, delle modalità di ripartizione e concreta liquidazione al proprio personale, rappresenta una rinuncia alla funzione stessa dell’incentivo, con il rischio di minare irreparabilmente alla base quei principi della fiducia e del risultato sui quali si fonda la tenuta dell’intero sistema degli appalti pubblici.

E una pubblica amministrazione che vuole davvero conseguire il risultato non può permettersi di rinunciare alle proprie competenze tecniche.

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Maggio 12, 2026 0